Dzień dobry
Od YCombinator, przez pivot po budowanie jednego z najciekawszych, globalnych startupów na rynku HR. Mam przyjemność rozmawiać ze Staszkiem Kolarzowskim z Pilot.co.
Staszek Kolarzowski to co-founder i CRO w Pilot — platformie, która ułatwia zdalnym firmom ze Stanów Zjednoczonych we wszystkim co związane z zatrudnianiem i płaceniem ich pracownikom w innych krajach.
W 2017 Pilot przeszedł przez Y Combinator — prawdopodobnie najlepszy akcelerator na świecie, który zainwestował w takie firmy jak Stripe, Dropbox czy Airbnb. Staszek jest wielkim fanem pracy zdalnej i pracuje w ten sposób od 2009 roku. Pierwotnie programista, aktualnie zafascynowany sprzedażą i marketingiem.
Rozmawiamy o budowaniu i skalowaniu Pilot, pracy zdalnej, trendach w zatrudnianiu.
Wersję video rozmowy możesz obejrzeć na YouTube lub posłuchać w formie podcastu.
Zapraszam do rozmowy.
Bartek Pucek: Staszku, dzień dobry.
Stanisław Kolarzowski: Cześć.
B.P.: Witam cię. Bardzo się cieszę, że mamy okazję się dzisiaj spotkać i porozmawiać. Staszek – reprezentujesz Pilot. Powiedz mi, czym się zajmujesz i jaki problem rozwiązuje Pilot.
S.K.: Najprościej mówiąc – w Pilot pomagamy firmom ze Stanów, które mają zdalnych pracowników. Pomagamy im z całą papierologią, płatnościami i wszystkim, co jest związane z zatrudnianiem ludzi w innych krajach. Bardzo prosty przykład: jeśli jest firma AngelList i chcą zatrudnić programistę w Polsce, to żeby nie musieli zatrudniać prawnika do stworzenia umowy, żeby nie musieli się przejmować, jakie dokumenty podatkowe trzeba wypełnić, żeby nie musieli się zastanawiać, jak wysłać pieniądze, to mogą użyć Pilot i mieć wszystko w jednym systemie. Po prostu ogarniemy to za nich.
B.P.: Czyli tak naprawdę wy tworzycie usługę, która rozwiązuje problem związany z listą płac, świadczeniami i zgodnością z przepisami dla zespołów czy osób, które mogą pracować remote. Dzięki temu można łatwiej zatrudniać i opłacać międzynarodowych pracowników czy kontrahentów – w zasadzie chyba na całym świecie.
S.K.: Tak, dokładnie. Pracujemy co prawda tylko z firmami ze Stanów i to są nasi klienci, ale te firmy mogą zatrudniać w dowolnym miejscu; praktycznie we wszystkich krajach, oprócz dziewięciu, które są na liście sankcji, czyli Korea Północna i tak dalej.
B.P.: Spróbujmy to odpakować od strony potrzeb. Skąd potrzeba na Pilot jako usługę? W jaki sposób w ostatnim czasie, szczególnie z perspektywy ostatnich dwóch lat, zmieniło się postrzeganie amerykańskich firm, jeżeli chodzi o potrzebę zatrudnienia talentów, w szczególności technologicznych, poza Stanami Zjednoczonymi?
S.K.: Odpakujmy to może od strony potrzeb, bo to się ewidentnie zmieniło w czasie pandemii. To jest w ogóle dość ciekawe, jak pandemia na to wpłynęła. To jest jedna z rzeczy, co do której przyznam się, że mocno się pomyliłem. Jak to wszystko się zaczęło, miałem taką teorię, że faktycznie COVID-19 spowoduje, że więcej firm będzie zdalnych. Ale jeśli jest taka firma, która na przykład ma 100% osób w San Francisco i wszyscy chodzą do biura, to byłem pewien, że oni będą robić takie małe kroczki. Czyli najpierw wszyscy będą pracować zdalnie z San Francisco, potem może zatrudnią nowe osoby w Kalifornii, potem może pójdą krok dalej i zatrudnią kogoś w innym stanie, może w innej strefie czasowej. Dopiero wtedy będą otwarci do tego, żeby zatrudniać za granicą – na przykład rok czy dwa lata później. To była taka teoria, która się nie sprawdziła. Widzimy, że bardzo wiele firm poszło po prostu all in. Czyli: mieliśmy biuro w San Francisco i nagle od razu zatrudniamy ludzi w Europie czy w Azji. Także ten trend mega przyspieszył. Firmy się tak otworzyły, że to jest niesamowite. Nie spodziewałem się tego, mimo że byłem w środku. Widziałem to wszystko. Sam pracuję zdalnie ponad dziesięć lat. Pomyliłem się mocno, jak szybko to przyśpieszy, także pandemia COVID-19 ewidentnie to przyspieszyła.
B.P.: Taka amerykańska firma ma w zasadzie dwie możliwości w tym zakresie. Pierwsza – skompletować swój zespół remote gdzieś na świecie albo kupić istniejącą firmę. To jest też popularne ostatnio z perspektywy Polski. Firmy amerykańskie czy ogólnie zagraniczne przychodzą do Polski i kupują jakąś małą firmę albo stawiają swój footprint w Polsce. Czasami to jest faktycznie fizyczny footprint, czyli powstaje po prostu biuro w Polsce w jakimś co-worku. Albo rekrutują po prostu talent, który pracuje zdalnie. Co twoim zdaniem jest największą motywacją czy głównym powodem do tego, żeby generalnie rzecz biorąc amerykańskie firmy technologiczne zatrudniały osoby remote czy też nie remote, ale z Polski? Co jest głównym stymulantem tego typu procesu?
S.K.: Łatwa odpowiedź byłaby taka, że pewnie jest taniej, ale nie jest. Wydaje mi się, jak rozmawiam z ludźmi, że to jest akurat mała motywacja. Zwłaszcza, że wiele z tych firm może nie płaci takich stawek, jak w San Francisco, ale to nie są takie stawki, jak na przykład były kilka lat temu. Więc wydaje mi się, że ta motywacja, która kiedyś była: „okej, zróbmy biuro w Polsce, będzie taniej” – mocno zanika. Także myślę, że teraz główny powód jest taki, że po prostu jest mega ciężko kogoś zatrudnić.
B.P.: Czyli walka o talent?
S.K.: Walka o talent, tak. Po prostu jak otwierasz się zdanie, masz dużo większy rynek. Wydaje mi się, że to jest główna motywacja. Nie wiem, czy twoje pytanie było konkretnie o Polskę?
B.P.: Też.
S.K.: Też, okej. Wcześniej, zanim zbudowaliśmy ten produkt, naszym poprzednim produktem było łączenie deweloperów z 42 krajów z firmami w Stanach. Czyli pracowaliśmy dużo z deweloperami. Przyznam, że nie było czegoś takiego, że ludzie szukali ludzi tak o, w Polsce, bo słyszeli, że na przykład w Polsce jest super. Powiedziałbym, że można było podzielić to na trzy koszyki. Generalnie jak ludzie szukali talentu, jeden rynek to była Ameryka Południowa i tam głównie chodziło o to, że jest lepsza strefa czasowa, jest po prostu łatwiej pracować z kimś na przykład z Brazylii czy z Argentyny – to takie dwa popularne kraje. Więc mieliśmy dość duży rynek programistów w Ameryce Południowej. Drugi rynek to była Europa Środkowo-Wschodnia, czyli kraje jak Polska, Rumunia, Ukraina. Serbia była na przykład też bardzo popularna. Tam powiedziałbym, że motywacja była trochę kosztowa, bo to było gdzieś z trzy lata temu; jednak było troszeczkę taniej, niż zatrudnić kogoś z San Francisco. Podobnie jeśli chodzi o stawki, tak jak w Ameryce Południowej. Gorsza strefa czasowa, ale niektóre firmy były z tym okej. Po prostu niektórym firmom nie zależało na strefie czasowej i rekrutowały w Ameryce Południowej i Europie Środkowo-Wschodniej. Trzecia kategoria to byłaby Europa Zachodnia. Najczęściej były to powiązane z tym, że te firmy już miały jakieś małe zespoły, na przykład mieli zespół sprzedażowy w Wielkiej Brytanii i chcieli poszukać talentu czy programistów też w Wielkiej Brytanii. To była taka trzecia kategoria. Nie wiem, czy jest takie konkretne zapotrzebowanie: „o, musimy zatrudnić kogoś w Polsce!”. Wydaje mi się, że jest: „musimy zatrudnić kogoś zdalnie” i to zazwyczaj będzie Europa Środkowo-Wschodnia lub Ameryka Południowa dla tych firm. Potem tylko pytanie, czy strefa czasowa jest istotna. To kieruje cię trochę bardziej w jedną lub drugą stronę.
B.P.: Pilot jako usługa i jako firma powstał w 2015 roku. W jaki sposób zmienił się ten produkt na przestrzeni ostatnich siedmiu lat?
S.K.: Firma powstała w 2012 roku. Na początku, kiedy jeszcze nazywaliśmy się Go Rails Go, to był taki software house, który budował aplikacje railsowe. Bez software house’u spełniliśmy marzenie każdego software house’u – żeby zbudować produkt, a nie robić usług. Udało nam się zbudować marketplace właśnie w 2014-2015 roku, gdzieś na przełomie. Potem zrobiliśmy pivot w 2018-2019 roku. Pivot na ten produkt, który robimy teraz. To jest całkiem ciekawe, jak to się stało. Nasz marketplace był w ogóle ciekawym biznesem, bo on był profitable praktycznie od początku, był zbootstrapowany i sobie rósł, ale nie rósł jak rakieta. To był bardzo stabilny wzrost. To generalnie jest fajne, jak chcesz mieć taki lifestyle’owy biznes, ale my zawsze chcieliśmy zbudować coś, co jednak kiedyś będzie wielkie; coś, co będzie szybciej rosło. Więc szukaliśmy różnych pomysłów. Jeden taki pomysł podsunęli nam w sumie nasi klienci. Jak mieliśmy marketplace, który łączy inżynierów z tymi firmami, to bardzo szybko się zorientowaliśmy, że na przykład wysyłanie pieniędzy do Brazylii nie jest takie proste, więc musieliśmy to rozwiązać. Potem okazało się, że musimy podpisać kontrakt z kimś z Polski, bo w Polsce mamy inne przepisy do praw autorskich, musi być inny kontrakt. Generalnie wbudowywaliśmy sobie to w tę naszą platformę, te wszystkie rzeczy i w którymś momencie zauważyliśmy, że nasi klienci przychodzili do nas i mówili: „Słuchajcie, fajni są ci deweloperzy i deweloperki z Pilota, ale w sumie mam swojego dewelopera czy deweloperkę. Czy możemy go przepuścić przez Pilot, bo chciałabym używać tego softu, który zbudowaliście, ale nie zależy mi na rekrutacji?”. Rekrutacja była naszą główną rzeczą. To było bardzo ciekawe. Pamiętam, że zrobiliśmy taki krótki test. Znaleźliśmy około 100 firm w YC, które wiedzieliśmy, że są zdalne. To jeszcze było przed pandemią. Pamiętam, że po prostu napisaliśmy maila. To był taki zupełnie zimny mail, bo nie znaliśmy tych osób. Napisaliśmy tego maila może w pół godziny i wysłaliśmy. Pamiętam do dzisiaj, że na 100 maili mieliśmy chyba czterdzieści parę odpowiedzi w stylu: „jasne, wskoczmy na calla, to jest wielki problem; rozwiążmy to”. Od tego maila do momentu, kiedy zrobiliśmy pivot, minęły chyba dwa miesiące. To po prostu było oczywiste, że ten produkt jest potrzebny, ludzie chcieli, pytali, wskakiwali na calle. Mogłeś wysyłać zimne maile i ludzie odpowiadali. To było zupełnie inne niż to, co robiliśmy wcześniej, gdzie było ciężej znaleźć klienta.
B.P.: To jest o tyle fascynujące, że bycie w modelu marketplace’owym to jest tak naprawdę nieustanna walka o supply i demand. Musisz konkurować na rynku, w którym ktoś może również obsługiwać ten sam proces. Ale to, co wydaje się mega ciekawe tutaj, to to, że w trakcie pracy z klientami znaleźliście problem, który generalnie rzecz biorąc był problemem, który występował w trakcie tego procesu dla wszystkich marketplace’ów istniejących na rynku i postanowiliście go obsłużyć. Ale teraz zrobię kilka kroków wstecz w czasie, ponieważ w 2017 roku dostaliście się do Y Combinator. Powiedz mi, jaki był powód pójścia do Y Combinator w tamtym czasie i jak wyglądał ten proces?
S.K.: Powód nie był super – po prostu bardzo chcieliśmy, bo podobał się nam Y Combinator. Była taka ambicja, że fajnie byłoby dostać się do Y Combinator. Pamiętam, że to było bardzo ciężkie i próbowaliśmy kilka lat się dostać. Także my tak naprawdę od 2013 roku co pół roku próbowaliśmy się tam dostać. Zazwyczaj było tak, że na początku nas odrzucali, potem chyba za trzecim czy czwartym razem… Śmiało.
B.P.: Pytanie – czy był jakiś powtarzalny powód, dla którego byliście odrzucani wcześniej? Czy jest jakiś pattern, który możesz wskazać? Dlaczego?
S.K.: Oni niestety nie podają powodu. Widziałem, jak wyglądały nasze aplikacje. Każda nasza kolejna aplikacja było dużo krótsza i dużo bardziej konkretna. Pamiętam, że pierwsze pomysły były bardzo opisowe, czego to nie zrobimy, jaka to jest wielka wizja, a nasza ostatnia aplikacja to było: „produkt, marketplace, łączymy to, takie są liczby, taki wielki jest rynek”. Pamiętam, że ta ostatnia aplikacja była mega króciutka, ale była za to bardzo konkretna. Potem, jak już byliśmy w YC, to oni właśnie mówili, że preferują ludzi, którzy są w stanie bardzo łatwo mówić o swoim biznesie i są w stanie to łatwo wytłumaczyć. Generalnie dodawanie takiej całej otoczki marketingowej jest po prostu dla nich negatywem.
B.P.: Jak to wygląda z twojej perspektywy? Jaką masz refleksję na temat procesu interview Y Combinator? Co jest najtrudniejszym wyzwaniem z perspektywy startupu, który chce dołączyć do YC?
S.K.: Najciężej jest się dostać na interview. Teraz jest pewnie inaczej, bo YC robi zdalne interview, ale jeszcze kiedyś, w 2017 roku, to działało tak, że z parudziesięciu tysięcy aplikacji, które mają, wybierali 300 firm, które zapraszali do San Francisco. Płacili normalnie za lot i za wszystko. Interview trwało dziesięć minut, także lecisz w ogóle na drugi koniec świata, żeby przez dziesięć minut z nimi porozmawiać. Z tych 300 firm, nie mieli konkretnej liczby, ale generalnie wybierali około 100. Zazwyczaj. Powiedziałbym, że najciężej było dostać się na interview, bo wiele razy, jak próbowaliśmy wcześniej, to zdarzało nam się, że na przykład dzwonili do nas i robili takie wstępne interview, ale nigdy nie dochodziliśmy do tego, żeby tam rzeczywiście polecieć. Więc najciężej jest się tam dostać, ale znowu – ciężko powiedzieć, jakie są ich kryteria. Próbowaliśmy z różnymi problemami i pomysłami. Niestety nie dają ci feedbacku, co tam nie zadziałało.
B.P.: Możesz, Staszku, powiedzieć coś więcej o tym, jak wygląda samo interview w praktyce?
S.K.: Jasne. Tak jak mówiłem, ono trwa dziesięć minut. Wygląda to w ten sposób, że jedzie się do tego budynku YC w Mountain View, to jest taki malutki budynek. Wszystkie 300 firmy tam siedzi. Interview wtedy były przez dwa dni, więc generalnie 150 firm, wszyscy siedzą, wszyscy na mega stresie, każdy wie, że ma tylko dziesięć minut. Wywołują cię i zawsze są trzy osoby, które po prostu robią z tobą interview. Zadają bardzo dużo szybkich pytań, więc przez to, że jest dziesięć minut, to to jest takie bardzo pytanie-odpowiedź, pytanie-odpowiedź; nie pozwalają ci się za bardzo rozwijać, tylko chcą, żeby to było bardzo konkretne. Pamiętam, że mieliśmy to interview o 11:00-12:00 i poszło nam super. W sensie – znaliśmy odpowiedź na każde pytanie, wyszliśmy: „wow, super, poszło super”. Naprawdę, nie potrafili nas zagiąć. Wszyscy mówili, że zaginają, a my wszystko wiedzieliśmy. Wychodzimy, poczekaliśmy pięć minut, wyszli z powrotem i powiedzieli, że w sumie to nikomu się nie podobało, ale jest jedna osoba, która powiedziała, że chciałaby nam dać drugą szansę i jak zostaniemy, to na koniec dnia inna grupa z nami porozmawia. Bo tych grup, tych partnerów, jest kilku. Więc to było takie zaskoczenie, ale poczekaliśmy na koniec i byliśmy ostatnią firmą tego dnia. Oni po tych 7-8 godzinach rozmów już po prostu tam prawie zasypiali. Mieliśmy interview z Michaelem Siebelem, który wtedy był szefem całego YC razem z Adorą i jeszcze z Jeanem, który był takim dochodzący partnerem. Generalnie wyglądało to tak, że jedna z osób praktycznie spała, więc w ogóle nam nie zadawała pytań. Druga zadała może jedno i tak naprawdę rozmawialiśmy tylko z Michaelem. Michael nas tak grillował, że nie znaliśmy odpowiedzi na żadne pytanie. Było widać, że tamci są znudzeni, tutaj Michael zadaje pytania i mówi: „nie, to jest bez sensu”. Pytał o konkurencję. „Nie, oni was rozjadą”. Po prostu przejechał się po nas. Wyszliśmy z tego, stwierdziliśmy, że raczej słabo, nie było żadnego pozytywu. Ale potem wracaliśmy do domu w okolicach 23:00-24:00 i nagle dzwoni obcy numer. Dzwoni Michael, mówi: „hej, chcemy zainwestować, tylko musicie mi dać znać teraz na rozmowie, czy jest okej”.
B.P.: Fantastycznie, super. Czy to jest tak, twoim zdaniem, że w momencie, w którym dostajecie się do takiego programu, wartość zaczyna się ekstrapolować? Wartość z tego programu jest natychmiastowa? To znaczy – to widać od razu? Dostaliście się i w najbliższych tygodniach czujecie wartość, która przechodzi z tego programu? A jeśli tak, to na czym ta wartość może polegać – dla firm, które mogą się dostać do YC?
S.K.: Tak, wartość jest od razu. Opowiem ci, jak działa ten program. Są trzy miesiące programu. Generalnie wygląda to w ten sposób, że jesteś przydzielony do grupy z pięcioma innymi firmami. Raz na dwa tygodnie jedziesz do Mountain View i masz trzygodzinne spotkanie tych pięciu firm. Po prostu idziemy po kolei – każdy mówi, co się udało zrobić przez dwa tygodnie, jaki był problem i ustalamy goal. To jest taka rozmowa z twoimi partnerami. To jest jedna rzecz, raz na dwa tygodnie. Raz w tygodniu we wtorki wieczorem też się jeździło do Mountain View na kolację. To była kolacja wszystkich w batchu. Była prezentacja kogoś z YC, na przykład jak zebrać finansowanie, jak rozmawiać z inwestorami, a potem była taka inspiracyjna prezentacja przez jednego z founderów. Na przykład mieliśmy founderów Airbnb i Stripe’a. To są takie rozmowy, które potrafią trwać na przykład przez cztery godziny. Jak Airbnb opowiadało swoją historię, to trwała cztery czy pięć godzin – w ogóle super. Nie wiem, jak jest teraz, jak to jest zdalne, ale wtedy był absolutny zakaz nagrywania i oni się też dzielili rzeczami, których nie przeczytasz w prasie. To było niesamowite. Na przykład historia WhatsAppa – jak wyglądało całe kupowanie przez Facebooka. Oni podzielili się wszystkim. To po prostu niesamowite, bardzo ciekawe, jak w tym siedzisz. Są te wtorkowe prezentacje, te spotkania co dwa tygodnie. Poza tym w sumie nic się nie dzieje przez te trzy miesiące. Po prostu pracujesz, siedzisz zamknięty. Ale to, co jest super – ci wszyscy partnerzy. Masz do nich dostęp praktycznie z dnia na dzień. Dam ci taki konkretny przykład – ustaliliśmy, że próbujemy w najbliższe dwa tygodnie uderzyć do segmentu Fortune 500, żeby pozyskać jakiegoś klienta z tej grupy. Ja nie mam o tym pojęcia, natomiast nikt nie ma o tym pojęcia. Ale jest na przykład partner, który ma firmę, która ma 800 osób i sprzedają tylko do Fortune 500. Możesz się z nim umówić i przychodzisz na takie spotkanie z nim; godzina, dwie, on ci wszystko mówi. Idziesz, pracujesz. To jest jedna wartość – że przez te trzy miesiące partnerzy, którzy są po prostu super, są dostępni, kiedy tylko ich potrzebujesz. Masz jakikolwiek problem – dzwonisz. Masz bardzo konkretną wiedzę. To jest jedna wartość. Druga to jest Demo Day, bo te trzy miesiące kończą się Demo Day’em, czyli takim dniem, kiedy YC zbiera wszystkich inwestorów z Doliny Krzemowej, wychodzisz na środek, masz dwie minuty, żeby się zaprezentować, są inwestorzy i generalnie to bardzo, bardzo pomaga w zbieraniu finansowania. Wszystko jest złożone w kilka dni, wszyscy chcą z tobą rozmawiać, jest konkurencja między inwestorami przez to, że jest ich tak dużo. Demo Day jest drugą wartością. Trzecia wartość to samo bycie w YC. To trochę otwiera drzwi. Jak próbowaliśmy sprzedawać do firm, to samo to, że jesteśmy firmą z YC, troszeczkę pomagało z tym, żeby się do kogoś odezwać. Zwłaszcza, jak były takie osoby wysoko postawione w jakiejś wielkiej firmie i mające na boku jakiś startup. Takie osoby w ogóle super reagowały, bo one się chciały dowiedzieć, jak to działa w YC. To jest trzecia wartość. Czwarta, która akurat dla nas nie była problemem i wiem, że dużo osób sobie bardzo to chwali, to jest to, że przez to, że to są tylko trzy miesiące i masz check-iny co tydzień czy dwa, to bardzo zmusza do pracy. Jesteś mega zmotywowany i robisz dużo więcej, niż jakbyś nie miał tego bata nad głową.
B.P.: Szybkie pytanie – co takiego w takim razie u was zadziałało dobrze, że ta dynamika i to tempo u was już było? Czyli nie potrzebowaliście akurat tego trzeciego koszyka z oferty. Co takiego w dynamice u was w zespole czy w organizacji zadziałało, że wy mieliście już to tempo?
S.K.: Dobre pytanie. Mam wrażenie, że na nas po prostu nie do końca działa taka motywacja. Wiem, że na niektórych to działa, że masz dwa tygodnie i musisz coś pokazać. Dla mnie osobiście i prywatnie to nie jest motywator. Czy mam taki bicz, czy nie mam, to będę pracować podobnie. Może się zdarzyć, że będę pracować wolniej, może będzie szybciej; u mnie motywacja wynika trochę z innych rzeczy. Więc wydaje mi się po prostu, że to bardziej może jakieś personalne preferencje. Ja nie mam na przykład problemu, żeby przed taką dużą grupą powiedzieć, że przez dwa tygodnie nie udało nam się nic zrobić.
B.P.: Od momentu, kiedy dostaliście się do YC, do 2018 roku, kiedy nastąpił ten pivot – w jaki sposób postrzegacie ten pivot wewnątrzorganizacyjnie, a w jaki sposób jest postrzegany na przykład przez YC? Co się wtedy dzieje? Czy to jest naturalny proces, czy to jest tak, że musicie zmienić tę obietnicę już później, po programie i to się z czymś wiąże?
S.K.: Nie, wydaje mi się, że nie musisz nic zmieniać. YC tak naprawdę jest takim inwestorem, z którym jak nie chcesz, to nie musisz rozmawiać. Oni też nie dopytują o liczby, generalnie nie musisz z nim pracować, jak nie chcesz. Jak chcesz, to są dostępni. Więc możesz sobie zrobić taki pivot, nie musisz nikomu nawet powiedzieć tak naprawdę, ale my akurat z nimi wtedy rozmawialiśmy i generalnie to było raczej postrzegane jako pozytywne. YC też nie lubi, jeśli ty rośniesz sobie tak po prostu. Oni po prostu liczą na to, że będą mieli wielki exit, a nie, że zbudujesz firmę, która może być spoko, choć to są też fajne biznesy. Po prostu oni szukają czegoś innego.
B.P.: Znaleźliście sobie nowy product market fit. Funkcjonujecie w branży, która z punktu widzenia regulacyjnego nie jest najłatwiejszym miejscem do budowania serwisów technologicznych czy, generalnie rzecz biorąc, produktów. W przypadku pilota jednocześnie mamy do czynienia i z produktem SaaS, i z produktem fintechowym, i z wysoce nie tylko regulowanym rynkiem, ale też z rynkiem, który te regulacje ma różne w różnych krajach. Czyli prawo pracy wygląda inaczej w Polsce, inaczej w Brazylii, inaczej w Niemczech. Co z twojej perspektywy, po pierwsze, jest najtrudniejsze w funkcjonowaniu na rynku szeroko pojętym fintechowym czy HR-techowym? Ale też z drugiej strony, druga część pytania – co pozwoliło wam pokonać albo pozwala wam pokonywać te problemy od strony produktowej? To jest szalony poziom skomplikowania.
S.K.: Generalnie jeśli chodzi o tę fintechową część płatności, to musieliśmy zrobić bardzo przyspieszony kurs, żeby się tego wszystkiego nauczyć. To wynika z tego, że na samym początku, jak byśmy w takiej alfie, becie, to używaliśmy do płatności jednej z popularnych platform – może nie będą mówić, której. Bardzo szybko trafiliśmy na limit. Po prostu zadzwonili do nas i powiedzieli: „hej, w tym roku już więcej nie możemy wam przetworzyć, bo przetworzyliście za dużo”. Wtedy mieliśmy przyśpieszony kurs; dobra, są limity, musisz mieć licencję w Stanach, żeby przetwarzać. Całe szczęście są firmy, z którymi udało nam się partnerować, które dostarczają bardzo niskopoziomową infrastrukturę. Oni bardzo pomagają z tymi licencjami. Pracujemy z trzema takimi firmami, które mocno nam pomogły. Plus też z nimi tak naprawdę się uczyliśmy tych wszystkich regulacji, na co zwrócić uwagę. Wyzwanie od strony produktowej jest takie, że my dążymy do tego, żeby wszystko zautomatyzować, ale jest to trochę przerażające, jak sobie pomyślisz, że przetwarzamy pensje ludzi. To dziesiątki milionów dolarów. To zawsze jest tak, że jak puścisz od razu wszystko na stuprocentową automatyzację, to wiadomo – są bugi. Więc robimy to małymi kroczkami. Pierwsze wersje były takie, że generowaliśmy automatycznie przelewy, które ktoś po prostu miał na ekranie i musiał kliknąć „ok” lub „nie”. Robił to manualnie i potem dopiero te prostsze przypadki automatyzowaliśmy. Tak naprawdę szukasz tych edge case’ów i próbujesz je naprawiać. Jest ważna rzecz, jeśli chodzi o kulturę organizacji, chyba Facebook to wymyślił…
B.P.: Move fast and break things?
S.K.: Tak. Nie dotykałbym tego do takiego produktu. Mamy tu właśnie anti-pattern do tego, żeby właśnie nie działać w ten sposób. Bo jest za duże ryzyko. Nie chcesz komuś wysłać za mało lub za dużo pieniędzy.
B.P.: Dotknijmy na chwilę tematu związanego z takim product discovery, czyli odkrywaniem potrzeb klientów. Jednocześnie robicie listę płac, ale robicie też na przykład benefity. Poziom oferty wynagrodzenia między firmami się różni. Są firmy, które generalnie potrzebują base salary, są firmy, które dają dodatkowe benefity albo różnego rodzaju benefity. W jaki sposób podchodzicie do odkrywania potrzeb klientów, jednocześnie wiedząc, że ci klienci mogą być bardzo różni? To jest nie tylko pod tytułem „małe, duże firmy”, tylko oferta dla pracowników tych firm może też się różnić od siebie. Z jednej strony w zasadzie moglibyście powiedzieć: „okej, zrobimy wszystko dla każdego klienta”, ale oczywiście wiemy, że to z punktu widzenia produktowego jest absolutnie niemożliwe i też niewskazane, żeby robić wszystko dla wszystkich. W jaki sposób myślicie o odkrywaniu tych potrzeb? W jaki sposób myślicie o tym, jak decydować, które z tych potrzeb są ważniejsze od innych?
S.K.: To jest magia takiego prawdziwego product market fit, której doświadczyliśmy teraz pierwszy raz. Nie ma wątpliwości, że to jest product market fit. Jak pracowaliśmy nad marketplace’em, to zastanawialiśmy się na przykład, w którą stronę iść z produktem teraz, co moglibyśmy wymyślić, żeby im ułatwić życie. W tym nowym produkcie jest tak, że słyszymy po prostu od klientów tak dużo rzeczy, że ja od dwóch lat nie pamiętam, żebyśmy musieli wymyślić cokolwiek. Bardziej jest tak, że z tych 50 rzeczy, o które ludzie proszą, żebyśmy zrobili, zastanawiamy się, którą możemy zrobić najszybciej, żeby pomóc jak największej liczbie osób. Więc generalnie jest zupełnie odwrotny problem. Bardziej musisz się nauczyć, których rzeczy nie robimy teraz i którym klientom mówimy „nie”. Ten proces jest teraz dość prosty. Po prostu rozmawiamy raz na jakiś czas, żeby mniej więcej przygotować sobie rozmowy, więc to nie jest jakiś super skomplikowany proces. Ale generalnie staramy się zawsze myśleć prosto. Bardzo prosty framework – czyli najmniejsza liczba pracy, żeby odblokować jak najwięcej, czy zamykać na przykład więcej deali, bo przegrywamy, bo nie ma jakiegoś feature’u, jakiejś integracji.
B.P.: W jaki sposób wewnątrzorganizacyjnie myślicie o mówieniu „nie”? Bo to jest też tak, że z jednej strony jest rakieta – rośniecie. Z drugiej strony, firma też się musi skalować, ale zawsze są ograniczenia – czy to osobowe, czy procesowe, czy kompetencyjne, czy leadershipowe w organizacji. Umiejętność mówienia „nie” z mojego doświadczenia pracy w dużych firmach i patrzenia na to, jak pracują mniejsze firmy, jest według mnie fundamentalną zdolnością. Zawsze jestem zainteresowany tym, w jaki sposób organizacje, zespoły czy founderzy myślą o mówieniu „nie”.
S.K.: Zgadzam się, to jest bardzo super umiejętność. Powiedziałbym, że my się cały czas tego uczymy. Nie powiedziałbym, że jesteśmy ekspertami od mówienia „nie”. Jak masz product market fit, gdzie wszystko się rozwala, to większość tych „nie” to nawet nie są decyzje, które ty podjąłeś, tylko po prostu nie masz czasu tego zrobić. Bardzo dużo rzeczy się nie dzieje nie dlatego, że ktoś pomyślał: „o, nie róbmy tego!”, tylko po prostu nikt nie miał czasu i nie było to na tyle ważne, żeby ktoś się tym zajął.
B.P.: Priorytetyzacja odbywa się semi-automatycznie, tak? Ponieważ nie masz czasu zająć się pewnymi rzeczami, to one giną po drodze – tak jesteś skupiony na tym, co wiesz, że może zadziałać.
S.K.: Tak. Teraz jest nas około 40 osób, więc też przechodzimy trochę bardziej w tryb budowania firmy, a nie budowania tylko produktu. Zaczęliśmy ostatnio trochę więcej planować. To, co nam bardzo pomaga, to mapowanie sobie rzeczy. Próbujemy zmapować zależności. To, co jest też bardzo ciężkie, to dużo inicjatyw z różnych zespołów, z produktu, ze wszystkiego. One wszystkie są od siebie zależne. Żeby zrobić ten feature, musimy zatrudnić inżynierów, ale żeby zatrudnić inżynierów, trzeba zrobić coś tam. To, co nam bardzo pomogło, to rozrysowanie tego wszystkiego, żeby zobaczyć, które rzeczy w ogóle możemy dotknąć. W przeszłości okazywało się, że na przykład wydawało nam się: „o, to jest najważniejsza rzecz, powinniśmy ją zrobić”, a jak zaczynaliśmy ją robić, to okazywało się, że nie możemy w sumie zrobić progresu, bo są trzy inne rzeczy, których nie zrobiliśmy wcześniej. Wizualnie to wygląda tak, że po prostu jest pełno liści w grafie. Jak już to wszystko zrobisz i zmapujesz, to możesz zobaczyć, które liście są startowe i nic od nich nie zależy. To bardzo ogranicza decyzje, bo masz 200 inicjatyw i jak sobie zrobisz ten graf, to okazuje się, że tylko 20 z nich może rzeczywiście ruszyć. Decyzja jest dużo łatwiejsza – którą z tych 20 ruszamy, niż którą z tych 200.
B.P.: W momencie, kiedy podejmujecie tę decyzję, jednym z największych wyzwań w ogóle dla biznesów SaaSowych jest zrozumienie i podejście do go-to-market. W szczególności do customer acquisition. W jaki sposób myślicie i podejmowaliście decyzję o tym, do jakich klientów uderzyć z waszym produktem? Ponieważ w HR-techu czy fintechu mogliście uderzyć zarówno do dużych korporacji, jak i do małych firm; mogliście uderzyć do firm technologicznych, mogliście uderzyć do SaaSów, czyli dokonać bardzo wiele różnego rodzaju segmentacji klientów. Co było w twojej opinii najlepszą praktyką albo takim rodzajem myślenia, które pozwoliło wam uzyskać największą wartość z punktu widzenia tej decyzji o tym, dla kogo i do kogo adresować ten produkt?
S.K.: Chciałbym powiedzieć, że to było jakoś zaplanowane i że był za tym jakiś wielki proces myślowy, ale wydaje mi się, że w praktyce to wyglądało tak, że odezwaliśmy się do firm z YC, bo było nam łatwiej. Widzieliśmy, że dużo z nich jest zdalnych. Tam zaskoczyło, więc dość naturalnie poszliśmy dalej w startupy i firmy technologiczne, bo jesteśmy w tym rynku i jest nam łatwiej. Znamy kogoś na przykład, jest nam łatwiej do niego napisać. Więc powiedziałbym, że na początku poszliśmy mocno w startupy i firmy technologiczne. Te firmy też gdzieś cię polecają. To był taki dość fajny kanał na początku, po prostu z poleceń. To był taki segment. Teraz dopiero zaczynamy trochę bardziej o tym myśleć. Może nie teraz, ale już od zeszłego roku, pod koniec 2020 roku. Trochę bardziej planujemy, który segment. Cały czas odkrywamy nowe rzeczy. To też nie jest tak, że my już wszystko odkryliśmy i wiemy dokładnie, więc pojawiają się nowe segmenty. Lubimy sobie też czasem po prostu potestować coś i zobaczyć, gdzie pociągnie nas rynek.
B.P.: Czy jest taka prawidłowość, że w przypadku dużych organizacji tego typu rozwiązania są trudniejsze w implementacji? Bo zazwyczaj jest tak, w szczególności w biznesach SaaSowych, że masz ten model self-serve, czyli użytkownicy przychodzą, rejestrują się, przechodzą proces onboardingowy w ramach platformy, są onboardowani, zaczynają korzystać z usługi. To jest dużo łatwiejsze w firmach technologicznych, w firmach małych, w startupach, w firmach szybko skalujących się. Ale przychodzi ten moment, kiedy chcesz zaatakować segment enterprise i dużych organizacji. W jaki sposób ty patrzysz dzisiaj na zmiany w tym segmencie? Czy to jest tak, że ostatnie dwa lata przyspieszyły tę zmianę już w taki sposób, który jest widoczny z punktu widzenia adopcji różnego rodzaju rozwiązań HR-techowych czy fintechowych, czy to jest tak, że w bardzo wielu dużych firmach działy compliance czy działy finansowe są jeszcze mocnym oldschoolem – raczej SAP niż Pilot? Jak na to patrzysz?
S.K.: Mamy kilku enterprise’owych klientów, ale to jest bardzo mały segment. Jednak skupiamy się bardziej na SMB, może mid-market. Nie ciągnie nas specjalnie do enterprise’ów – głównie właśnie z tych powodów, o których mówisz. Ten produkt musiałby trochę inaczej wyglądać. Wolimy robić więcej rzeczy w produkcie, które pomogą małym firmom, bo też chcemy z nimi rosnąć. To też jest fajne w takim biznesie, jak nasz, w ogóle chyba w tych HR-owych software’ach jest to dość częste. Masz bardzo fajną ekspansję, więc u nas generalnie duża część klientów z czasem wydaje z nami coraz więcej pieniędzy. Dla nas łapanie firm, które są na przykład na początku, jest całkiem fajną strategią, bo wiemy, że one w przeciągu roku czy dwóch prawdopodobnie urosną i chcemy rosnąć z nimi. Mamy trochę takich klientów enterprise’owych, ale powiedziałbym, że bardziej skupiamy się na tych mniejszych segmentach. Z tymi wszystkimi rzeczami, jak compliance – tak, aczkolwiek jak trafisz na firmę, której pali się grunt pod nogami, to okazuje się, że nagle nawet taka duża firma może działać szybko i może robić różne wyjątki. Wydaje mi się, że z niektórymi firmami, pomimo tego, że nie mieliśmy tych rzeczy, udało się nam pracować. Taka jedna rzecz, którą musieliśmy zrobić, to jest SOC 2 – nie wiem, czy znasz ten certyfikat.
B.P.: Tak.
S.K.: To rzeczywiście pomogło. To była jedna z tych rzeczy, która sprawiała, że było ciężko, nawet jak ktoś bardzo chciał przeskoczyć te działy compliance i security. SOC 2 udało nam się w miarę szybko zrobić.
B.P.: Wracając na chwilę do twojej refleksji dotyczącej tego, jak pali się grunt pod nogami. Moim zdaniem to jest tak – i to jest bardzo widoczne w dużych firmach, ale nie tylko – że moment, w którym jest tak dobrze, że nie warto nic zmieniać, to jest ten moment, w którym należy się zacząć martwić. Zespoły, firmy czy organizacje zaczynają się czuć na tyle komfortowo, że przestają mieć tę pozytywną paranoję, że być może jest coś lepszego na rynku, z czego możemy skorzystać z punktu widzenia narzędzi. Być może jest jakiś proces, który ktoś opracował, który może być efektywniejszy. Takie podejście pod tytułem: „my już to mamy, u nas to działa” i niekwestionowanie tego, co się ma w organizacjach, szczególnie wtedy, kiedy wydaje się, że wszystko działa dobrze albo idzie nieźle, więc nic nie zmieniajmy, to jest taki moment, kiedy uważam, że wiele firm, w szczególności tych dużych, zaczyna po prostu przegrywać z przyszłością. To jest też moim zdaniem widoczne w segmencie w szczególności narzędzi SaaSowych. Firmy technologiczne czy firmy mniejsze są w stanie szybciej adaptować nowoczesne rozwiązania versus duże organizacje, gdzie ta zmiana, po pierwsze, jest bardziej kosztowna, jest dłuższa, ale też moim zdaniem często w wielu wypadkach kończy się niepowodzeniem. Duże organizacje mają naturalną skłonność do wypierania rzeczy nowych. I oczywiście obsługa sprzedażowa do takich firm jest po prostu bardziej długotrwała i może być bardziej kosztowna. Z punktu widzenia TAM-u, czyli total addressable market, segment enterprise jest oczywiście bardzo atrakcyjny, może być wysokomarżowy. Ale z punktu widzenia sprzedaży do tego segmentu jest to nie lada wyzwanie, prawda?
S.K.: Wydaje mi się, że my będziemy iść w taką stronę, że będziemy zaczynać z tym segmentem SMB mid-market. Domyślam się, że po prostu nasi klienci będą rosnąć i to będzie nas pchało w to, żeby budować więcej rzeczy w produkcie pod tych klientów, których mamy. Wydaje mi się, że jak będziemy rosnąć z nimi, to dość naturalnie będziemy nabywać te funkcjonalności w produkcie, które nam pomogą.
B.P.: Jakby market expansion razem z rozwojem swoich klientów?
S.K.: Tak, dokładnie. Ale nie jest też powiedziane, że tak będzie. Na przykład jest taka firma Gusto w Stanach, też z YC, w której oni uderzają tylko w SMB, nawet nie są zainteresowani mid-marketem. To jest olbrzymi biznes, oni mają teraz chyba 200 tysięcy małych klientów. To też nie jest zła strategia. Nie jest powiedziane, że musisz iść w enterprise.
B.P.: Jak twoim zdaniem będzie wyglądała przyszłość zatrudniania przez różnego rodzaju firmy, w szczególności te technologiczne, SMB, firmy właśnie na przykład ze Stanów Zjednoczonych, w Europie, czy generalnie rzecz biorąc na świecie? Z punktu widzenia pracownika – jak będzie to wyglądać? Często są dyskusje pod tytułem „będę pracował z dowolnego miejsca na świecie dla dowolnej firmy, być może nawet dla więcej niż jednej firmy”. Jak ty patrzysz dzisiaj na ten rynek, ale z punktu widzenia pracownika i osób pracujących zdalnie?
S.K.: Długo byłem fanem takiego podejścia, że firma jest zupełnie zdalna i nie ma żadnego biura. Wydaje mi się, że to jest ścieżka, którą my, jako Pilot, idziemy wewnętrznie. Teraz ludzie pracują naprawdę z całego świata, we wszystkich strefach czasowych. Ale wydaje mi się, że to nie będzie większość rynku. Mam cały czas przeczucie, że większością rynku mimo wszystko będą tradycyjne firmy. Firmy będą otwarte na pracę zdalną i będą rozproszone, ale wydaje mi się, że cały czas będą miały jakiś core gdzieś w jakiejś lokalizacji, nawet jeśli tam nie ma biura. Dalej będziemy widzieć dużo firm, które na przykład mają 70% pracowników w Dolinie Krzemowej – pomimo tego, że są rozproszone i pozostałe 30% jest na przykład w innych krajach.
B.P.: A czy twoim zdaniem to jest też różnica kompetencyjna? Dlatego że ja na przykład widzę w części organizacji czy w części firm, że role engineering zdarzają się zdalnie dużo, dużo częściej niż na przykład role produktowe. Bardzo często widzę ogłoszenia na przykład firm amerykańskich dla ról produktowych albo user experience czy design, czy nawet czasami ról wysoce specjalistycznych. Ogłoszenia mają w nazwie albo „office”, czyli generalnie rzecz biorąc w biurze, albo „remote, US”, czyli w tej samej strefie czasowej, ale na przykład bardzo często role engineering pojawiają się w różnych miejscach na świecie. Widzisz tutaj jakiś pattern, czy to też jest tak, że to się zmienia i nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie?
S.K.: Nie wiem, czy widzę to samo, jak mam być szczery. Raczej bym powiedział, że role produktowe i te do nich podobne są też remote – tak samo, jak te engineering. To, co widać, to mimo wszystko tendencje do tego, żeby sprzedaż i marketing były w Stanach. To jest na przykład to, co my robimy. Sprzedajemy tylko do firm w Stanach i nasz team sprzedażowy jest w 100% w Stanach. Jest po prostu łatwiej znaleźć kogoś, kto jest w Stanach w tej samej strefie czasowej, kto będzie sprzedawać do innych firm. Nam nie zależy, żeby te osoby były w Stanach, ale zależy nam, żeby były w strefie czasowej i miały też doświadczenie na przykład w sprzedaży SaaSów. Takich osób jest po prostu więcej na przykład w Kalifornii. Wydaje mi się, że to też wynika z tego, gdzie są ci ludzie. Bo jeśli szukasz kogoś do teamu marketingowego, kto ma doświadczenie w pracy z fajnymi, znanymi startupami, to te osoby prawdopodobnie są w Dolinie Krzemowej albo na drugim wybrzeżu, a niekoniecznie w Europie. Po prostu w Europie jest tych osób mniej.
B.P.: Nie byłbym sobą, gdybyśmy nie dotknęli tematu Web3 i krypto. Czy dzisiaj płatności i wynagrodzenie w krypto to jest temat, który jest interesujący z punktu widzenia pracownika i z punktu widzenia pracodawcy? Jak ty na to patrzysz?
S.K.: To będzie bardzo zależeć od kraju, ale tak, ewidentnie są kraje, gdzie dużo osób chce dostawać płatności w krypto. Zaraz ci powiem, dlaczego. Powiem tylko, że problem jest taki, że bardzo ciężko zrobić pensje w większości krajów w krypto, jeśli chcesz, żeby wszystko było legalnie i compliant. Najczęściej to, co widzimy, to to, że ludzie chcą dostawać pensję w krypto, ale bardzo często to na przykład jest pensja, która nie do końca jest raportowana albo nie jest płacony podatek. My na razie nie poszliśmy w tę stronę, bo nie bardzo wiemy, jak zrobić to tak, żeby było compliant, a jak mamy pomagać firmom być compliant, to niekoniecznie chcemy ich stawiać na takiej minie. Oni sobie pomyślą, że zapłacili komuś, wszystko jest okej, a potem się okaże, że tam jest jakiś problem, bo ktoś nie zapłacił podatku. Mam wrażenie, że płatności w krypto najbardziej popularne są prawdopodobnie w Argentynie. To wynika głównie z sytuacji finansowej, ale też z regulacji, które oni mają. W Argentynie jest taki problem – pewnie słyszałeś o szalejącej inflacji. Może ich dogonimy niedługo.
B.P.: Niejeden problem.
S.K.: Tak, niejeden. Generalnie jest tak, że jest inflacja, ale oni mają takie prawo, że generalnie jeśli dostaniesz dolary od kogokolwiek, to masz siedem dni, żeby je zamienić na lokalną walutę. Trzymanie dolarów jest nielegalne, musisz je zawsze wymienić. Nawet jeśli ktoś koduje z Argentyny, pracuje dla firmy w Stanach i dostaje wynagrodzenie w dolarach, to musi je wymienić w ciągu siedmiu dni, nawet jak dostanie te dolary. W ogóle samo wysłanie dolarów jest ciężkie, ale powiedzmy, że ci się uda – musisz je wymienić. Wymieniasz je po oficjalnym kursie, który jest 30% gorszy od tego prawdziwego, nieoficjalnego. Pomimo tego, że nie można używać dolarów, to wszystkie ceny i tak są tak naprawdę w dolarach, więc jak chcesz kupić mieszkanie, to oficjalnie nikt tego nie powie, ale to musi być zrobione za dolary. Ludzie chcą mieć te dolary i płacenie w krypto jest po prostu jednym z rozwiązań. Drugie rozwiązanie, które jest dość popularne, to posiadanie konta bankowego w innym kraju i wysłanie tam pieniędzy. Niestety obie te rzeczy mają ten problem, że jeśli tak robisz, to nie możesz się przyznać nikomu w Argentynie, że dostałeś dolary i trzymasz je w Stanach, więc generalnie nie odprowadzasz podatku. Nie dość, że masz problem z tym, że gromadzisz dolary, których nie powinieneś mieć, to też nie raportujesz podatku. Swoją drogą chwilę przed pandemią poleciałem do Argentyny specjalnie rozkminić, jakie tam są problemy i przez kilka dni rozmawiałem z wieloma osobami, żeby mi to trochę wytłumaczyli. To jest szalone, jaki to jest skomplikowany problem. Większość osób, z którymi rozmawiałem, ma światopoglądowy problem z niepłaceniem podatków. Oni bardzo chętnie płaciliby podatki, tylko są po prostu w takiej sytuacji, że muszą mieć dolary i przez to nie mogą płacić podatków. To jest dla nich w ogóle problem psychologiczny. Jest to dość ryzykowne. Jakby nie patrzeć – nie płacisz podatków.
B.P.: To jest szalenie istotny grunt, żebyśmy my się nigdy więcej nie spotkali z inflacją w taki sposób, bo będziemy musieli masowo zakładać swoje kryptoportfele.
S.K.: Ciekawostka – jak byłem tam przed pandemią, to mówili, że inflacja była 20%-30% miesiąc do miesiąca. Jak pracujesz w dobrej firmie, czyli na przykład jako programista w jakiejś fajnej firmie, to możesz liczyć na wyrównanie czy podwyżkę raz na trzy miesiące. Czyli generalnie po tych trzech miesiącach i tak zarabiasz tak naprawdę mniej, połowę mniej są warte te pieniądze, ale co trzy miesiące ci je wyrównają. Jak jesteś pracownikiem nie w IT, masz to wyrównanie raz do roku, czyli te pieniądze są warte chyba dziesięć razy mniej. Tam jest dramat.
B.P.: Staszku, na zakończenie pytanie o to, co jest dla ciebie kryterium sukcesu dla Pilota. W jaki sposób mierzysz myślenie o tym, że idziecie w dobrym kierunku?
S.K.: Na pewno jedną z tych rzeczy będzie produkt. Chcielibyśmy mieć produkt, który, po pierwsze, pomaga komuś, ale też ludzie lubią go używać. Nie chcielibyśmy zbudować produktu, którego ludzie używają, bo muszą; po prostu chcielibyśmy, żeby to był naprawdę fajny produkt, który rozwiązuje problem. Ludzie wchodzą do aplikacji i się cieszą, że jej używają. To na pewno byłoby kryterium sukcesu. Mogę ci powiedzieć, co nie jest kryterium sukcesu.
B.P.: O, super.
S.K.: To jest coś w sumie dość nietypowego dla nas. My nie idziemy w stronę zbierania jak największego finansowania, rund A, B, C, zrobienia wielkiej firmy, bo zawsze myśleliśmy bardziej, że finansowanie jest po prostu jedną z rzeczy, którą robisz po to, żeby osiągnąć jakieś inne cele. Jak możesz je osiągnąć bez finansowania, to szkoda to robić tylko po to, żeby sobie podpompować ego, że fajnie, zrobiliśmy unicorna. Jasne – fajnie byłoby to zrobić, ale to nie jest celem samym w sobie. Jak popatrzę na nasze finansowanie albo to, jak budujemy zespół, to my – wbrew pozorom – nie budujemy tego zespołu tak mega szybko. Moglibyśmy mieć teraz na przykład 120 osób, ale też chcemy mieć trochę bardziej stabilny wzrost, bo to też nie rozwala organizacji. Jak robiliśmy agencję parę lat temu, to mieliśmy trochę taki mindset, że rośnijmy najszybciej, jak się tylko da. To jest fajne dla ego, fajnie sobie powiedzieć, że mamy 100 osób i urośliśmy z 20 do 100 – to jest bardzo miłe, ale w tej organizacji potem wszystko się sypie. Potem ciężko zrobić pivot. Wolimy budować tę organizację trochę bardziej stabilnie i nie traktować fundraisingu jako coś, co jest celem samym w sobie, bo fajnie wrzucić notatkę na LinkedIna, że się to zrobiło. To na pewno nie jest miarą sukcesu. Chcielibyśmy budować tę firmę, nie mamy takich ambicji, że trzeba to jak najszybciej zbudować, wypchnąć na giełdę i robić coś innego. Nie, to jest to, co chcemy robić. Zawsze nasz pchało w te HR-owe tematy. Jakby miał to robić przez najbliższe 10-20 lat, to pewnie byłbym dalej zadowolony, także myślę, że kryterium sukcesu to bardziej budowanie firmy, w której chcesz długo pracować, a niekoniecznie robienie szybkiego skoku na kasę.
B.P.: Super, fantastycznie. Staszku, dziękuję ci bardzo za wspólnie spędzony czas. Trzymam mocno kciuki i wszystkiego dobrego.
S.K.: Dzięki, do usłyszenia!
Wersję video rozmowy możesz obejrzeć na YouTube lub posłuchać w formie podcastu.