Dzień dobry!
Dziś premierę ma nowa książka: The Cold Start Problem. Jej autorem jest Andrew Chen, Partner w funduszu Andreessen Horowitz. Jest to najlepsza na rynku książka (ponad 400 stron) opisująca temat skalowania produktów in tworzenia tzw. efektów sieciowych.
Na podstawie wziętych z życia przykładów z takich organizacji jak Linkedln, Zoom, Uber, Dropbox, Tinder, Airbnb otrzymujesz praktyczny przewodnik pozwalający pokonać problem wprowadzania nowych produktów i firm na rynek orz rozpoczęcia procesu skalowania.
Wydanie tej książki nie byłoby możliwe bez fantastycznych firm, które wspierają rozwój oraz wiedzę o najlepszych praktykach budowania firm, produktów i zespołów technologicznych w Polsce: Market One Capital, Just Join IT orz Aula Polska, którzy objęli wydanie patronatem.
Książkę wydajemy tym razem jako trio: Krzysztof Bartnik (IMKER), Bartosz Majewski (Casbeg) oraz ja.
Pre-order można zamówić tutaj w wersji papierowej, audio i ebook. Książki będą wysyłane po 15 czerwca.
Najpierw nieco o samej książce, a później fragment
Rozwiązanie The Cold Start Problem tkwi w efekcie sieciowym: im więcej jest użytkowników, tym usługa wartościowsza i przyciąga kolejnych. Wystarczy popatrzeć na dzisiejszych gigantów – od Wikipedii po WhatsApp – którzy stają się mocniejsi z każdym kolejnym użytkownikiem.
Andrew Chen przeprowadził wiele wywiadów z założycielami takich firm, jak Linkedln, Zoom, Uber, Dropbox, Tinder, Airbnb, by pokazać czytelnikom, w jaki sposób można zacząć działać, a następnie skalować efekty sieciowe.
Podpowiada, jak zbudować najmniejszą z możliwych sieć bazową, która jest wystarczająco duża, by się utrzymać. Tłumaczy, jak rozpoznać punkt krytyczny, po którym wzrost sam o siebie zadba. Bada też, dlaczego niektórym dużym firmom udaje się utrzymać efekty sieci wirusowej przez lata, podczas gdy sieci użytkowników innych firm szybko zastygają w bezruchu.
W efekcie dostajemy kompletny, rzetelny, wyczerpujący przewodnik po etapach i metodach skalowania produktu przetestowanych w boju przez jedne z najbogatszych firm na świecie.
The Cold Start Problem – fragment książki
Rozdział 11: Tinder
Aby podbić świat, nie wystarczy zbudowanie jednej sieci bazowej. Na jej podstawie trzeba stworzyć kolejną, a potem kolejną i kolejną… Dopiero wówczas zaczną się pojawiać istotne efekty sieciowe, na których nam zależy: wirusowy wzrost, zwiększona atrakcyjność i wysokie przychody. Czasami dzieje się tak miasto po mieście, a czasami zespół po zespole. Kiedy będzie to można powtórzyć, sieć osiągnie punkt krytyczny, czyli moment, gdy produkt może się szybko rozwinąć, aby przejąć cały rynek.
W godzinach szczytu w autobusach, metrze i pociągach na całym świecie rozgrywa się znajoma scena: rzędy dwudziestoparolatków siedzą cicho ze słuchawkami w uszach i wzrokiem przyklejonym do ekranów telefonów. Można siedzieć naprzeciwko nich albo 10 miejsc dalej i wciąż mieć pewność, z jakiej aplikacji korzy
stają, obserwując charakterystyczny ruch, który wykonują kciukami: przesunięcie, przesunięcie, przesunięcie.
I kolejne przesunięcie. Potem kolejne, ale w innym kierunku. Ci młodzi ludzie korzystają z Tindera i w drodze do pracy przeglądają kilkadziesiąt profili potencjalnych partnerów, aż ich podróż się skończy i będą musieli wysiąść. Ta scena powtarza się na całym świecie, a kiedy zsumuje się liczbę osób, które biorą w niej udział, wynik będzie imponujący. Gdy piszę te słowa, z Tindera korzystają dziesiątki milionów ludzi, którzy przesuwają palcem po ekranie ponad 2 miliardy razy dziennie, co oznacza milion randek tygodniowo. Tak wygląda miłość na dużą skalę.
Tinder całkowicie przeczy ogólnie przyjętemu założeniu, że portale randkowe to kiepski rynek do wprowadzania nowego produktu. Aplikacje tego typu bardzo trudno się uruchamia, a jeszcze trudniej skaluje. Ta kategoria produktu zdecydowanie napotyka The Cold Start Problem. Randki to kwestia bardzo lokalna. Nie wystarczy, że ludzie mieszkają w tym samym mieście, bo wolą spotykać się z osobami mieszkającymi w ich najbliższej okolicy. Nie ma sensu namawiać dwóch samotnych osób, jednej z San Francisco, a drugiej z Oakland, czyli mieszkających po dwóch stronach mostu, żeby się ze sobą spotkały. To samo dotyczy Los Angeles, czyli miasteczka Santa Monica, i jego odpowiednika po wschodniej stronie – Silver Lake. Aby odnieść sukces, sieć aplikacji randkowej musi być bardzo gęsta, a by osiągnąć odpowiednią skalę, nawet jeśli usługa działa na jednym rynku, musi działać jednocześnie w wielu lokalizacjach. Nawet sukces w jednej grupie demograficznej – powiedzmy wśród samotnych chrześcijan powyżej 40 lat – nie zwalnia z konieczności ponownego uruchomienia sieci w każdej nowej grupie. Sieci randkowe charakteryzują się wysokim współczynnikiem odchodzących użytkowników. Kiedy ludzie łączą się w pary, opuszczają platformę, co oznacza, że im większy sukces, tym większy odpływ użytkowników.
Pracując w Uberze, poznałem Seana Rada, współzałożyciela i prezesa Tindera. Załapaliśmy dobry kontakt. Po tym jak Tinder stał się popularny w gęsto zaludnionych miastach w Stanach Zjednoczonych, Sean zastanawiał się, jak zwiększyć jego zasięg na świat. Kiedy zgodziłem się zostać doradcą Tindera, w okresie największego rozwoju firmy latałem do jej biura w Los Angeles, aby analizować wskaźniki biznesowe, strategię produktową i wzrost liczby użytkowników. Po każdej sesji w biurze spotykaliśmy się w Soho House lub wychodziliśmy na drinka do Chateau Marmont w pobliżu biura Tindera w West Hollywood. W czasie tych spotkań mogłem się dowiedzieć więcej o historii firmy. W tamtym okresie Tinder miał już miliony użytkowników, ale biorąc pod uwagę jego wpływ, zespół był wyjątkowo mały. Pracowało w nim zaledwie 80 osób.
Wyzwaniem dla Tindera nie było wówczas wprowadzenie produktu na nowych kampusach uniwersyteckich. Firma doskonale wiedziała, jak to się robi. Wyzwanie stanowiło przejęcie całego rynku, aby dotrzeć do setek milionów użytkowników we wszystkich najważniejszych miejscach na świecie. Firma osiągnęła swój punkt krytyczny, a cały rynek szybko się przestawił na internetowe randki w stylu Tindera: przede wszystkim mobilne, wykorzystujące przesuwnie palcem w lewo i w prawo, z wbudowanym komunikatorem. Wkrótce firma miała ponad miliard dolarów przychodu i zmieniła cały rynek.
Jak do tego doszło? Rozmawiając z Seanem, poznałem niesamowitą historię jednego z największych sukcesów technologicznych ostatniej dekady.
Kampus Uniwersytetu Południowej Kalifornii w 2012 roku
Sean Rad, opowiadając o początkach Tindera w 2012 roku, powiedział mi:
Wszystko zaczęło się od jednej imprezy na Uniwersytecie Południowej Kalifornii. Aplikacja była wtedy naprawdę prosta. Pokazywała pakiet profili randkowych i nie miała funkcji przesuwania37.
W tamtym czasie liczba użytkowników była niewielka, a aplikację zbudował zespół składający się z 6 osób. Współzałożyciele firmy, Sean Rad, Justin Mateen i Jonathan Badeen, stworzyli coś, co nazwali Matchbox, a nie Tinder. Zamiast funkcji przesuwania był zielony przycisk w kształcie serca oznaczający „podoba mi się” i czerwony X oznaczający „nie interesuje mnie”. Po naciśnięciu przycisku, przechodziło się dalej. Dopiero później dodana została funkcja przesuwania w lewo i w prawo. Zasugerował ją Badeen, ówczesny programista systemu iOS. Jon opisał mi, jak wpadł na ten pomysł:
Miałem na biurku talię kart, którą bawiłem się w trakcie kodowania. Któregoś dnia pomyślałem, że dodam coś podobnego jako zabawną funkcję. Przesuwanie palcem w lewo i w prawo było w porządku, ale nie miał to być podstawowy sposób, w jaki ludzie będą korzystać z aplikacji.
Gdy ten charakterystyczny ruch (przesuwanie w prawo i lewo) został dodany, nie było już odwrotu.
Pozostał jednak pewien problem. Początkowy wzrost był dość wolny. Sean i Justin podkręcili zainteresowanie, wysyłając SMS-y do wszystkich znajomych. Z nowej aplikacji zaczęło stopniowo korzystać około 400 osób, ale jak można sobie wyobrazić, to nie do końca się sprawdziło. Liczba użytkowników była niewystarczająca. Z powodu The Cold Start Problem początki były prawdziwą harówką.
Wprowadzanie na rynek takiego produktu jak Tinder jest trudne. Wymaga jednoczesnego przyciągnięcia wielu segmentów użytkowników w odpowiednich proporcjach i w tym samym czasie. W wersji heteroseksualnej jest to dwustronna sieć mężczyzn i kobiet, którą należy budować i skalować w odpowiednich proporcjach. Liczba kobiet o podobnych zainteresowaniach, z tych samych lokalizacji i o zbliżonym wyglądzie nie może być większa od liczby takich mężczyzn (i odwrotnie), aby każdy mógł znaleźć wystarczającą liczbę pasujących osób.
Co więcej, aplikacja randkowa to produkt, który nie wykorzystuje zazwyczaj wirusowego wzrostu. Chociaż sytuacja w tej kwestii się zmienia, wiele osób wciąż wstydzi się powiedzieć znajomym, że z niej korzysta. Jeśli produkt odniesie sukces i będzie dobierał w pary odpowiednie osoby, jak na ironię, dwie bardzo szczęśliwe osoby przestają korzystać z aplikacji. Zarazem mogą mówić wszystkim swoim znajomym, jak się poznały. Taka dynamika sprawia, że nowe produkty w tej kategorii bardzo trudno wprowadza się na rynek, a jeszcze trudniej skaluje.
Odpowiedzią okazał się Uniwersytet Południowej Kalifornii, który pod wieloma względami był idealnym miejscem na wprowadzenie Tindera. Na tej zajmującej 120 hektarów uczelni usytuowanej w południowej części Los Angeles studiuje ponad 19 tysięcy osób. Ich niezwykle aktywne życie towarzyskie skoncentrowane jest wokół stowarzyszeń i bractw. Rozpoczynając od tej niszy, Tinder mógł trafić zarówno do mężczyzn, jak i kobiet, którzy chcieli się poznać. Wszyscy byli w tym samym przedziale wiekowym (18–21 lat), mieszkali w tej samej okolicy, studiowali na tej samej uczelni i mieli podobne zainteresowania, w tym chodzenie na imprezy.
Sean i Justin sami studiowali kiedyś na Uniwersytecie Południowej Kalifornii, a co ważniejsze, młodsze rodzeństwo Justina wciąż się tam uczyło. Plan był następujący: ludzie z Tindera zorganizują we współpracy z młodszym bratem Justina imprezę urodzinową dla jednego z jego popularnych, mających mnóstwo znajomych kolegów z kampusu i wykorzystają ją do promowania aplikacji. Miała to być niesamowita impreza. Studenci z Uniwersytetu Południowej Kalifornii zostali odwiezieni autobusami do luksusowego domu w Los Angeles, gdzie wszystko zostało odpowiednio przygotowane. Sean opowiedział mi, jak to wyglądało:
Aby wejść na imprezę, trzeba było najpierw zainstalować aplikację Tindera, co sprawdzała przy wejściu zatrudniona przez nas osoba. Impreza była niesamowita i zakończyła się sukcesem. Co ważniejsze, następnego dnia rano wszyscy uczestnicy przypomnieli sobie, że mają w telefonie nową aplikację. Byli w niej zarejestrowani wszyscy ci atrakcyjni ludzie, z którymi nie udało im się porozmawiać, a teraz mieli na to drugą szansę.
Taktyka wprowadzenia aplikacji na studenckiej imprezie zadziałała. W przypadku Tindera jedno wydarzenie spowodowało najwyższy wzrost pobrań aplikacji w ciągu jednego dnia w historii, który z perspektywy czasu może wydawać się dość skromny. Jak wyjaśnił mi później Sean, nie chodziło jednak tylko o liczbę użytkowników, ale o to, że było to „500 odpowiednich osób”. Była to grupa najbardziej towarzyskich, mających najwięcej znajomych studentów.
Co więcej, wszyscy byli na Tinderze w tym samym czasie. Tinder zaczął działać. Gdy studenci, którzy spotkali się poprzedniej nocy, zaczęli przesuwać palcem po ekranie, a następnie ze sobą rozmawiać, utworzyły się pierwsze pary. Co zaskakujące, 95 procent tej pierwszej kohorty zaczęło korzystać z aplikacji każdego dnia przez 3 godziny dziennie.
Zespół Tindera stworzył jedną sieć bazową, ale niebawem wymyślił, jak zbudować następną. Wystarczyło zorganizować kolejną imprezę. A potem kolejną i kolejną, pojawiając się na coraz to nowej uczelni. Tworzenie każdej następnej sieci było coraz łatwiejsze. Tinder szybko osiągnął 4 tysiące pobrań, po miesiącu 15 tysięcy, a zaledwie miesiąc później 500 tysięcy. Najpierw działo się to poprzez kopiowanie imprez na kolejnych kampusach, po czym na scenę wkroczył organiczny wirusowy wzrost. W mgnieniu oka Sean, Justin i pozostali członkowie zespołu organizowali imprezy w bractwach i stowarzyszeniach na uczelniach w całych Stanach Zjednoczonych.
W wywiadzie dla Huffington Post Justin Mateen powiedział, że do kwietnia 2013 roku działali już na 10 kampusach uniwersyteckich:
Wierzymy w odgórny marketing, dlatego zwróciliśmy się do bardzo towarzyskich ludzi i poprosiliśmy ich o wypromowanie naszego produktu wśród znajomych. Tak to się zaczęło40.
Ze względu na funkcję lokalizacji, w jaką wyposażony jest serwis Tinder – użytkownicy widzieli tylko profile osób znajdujących się w określonej odległości – zespół mógł się początkowo skupić na popularnych i wpływowych studentach. Później nabrał przekonania, że pozyskując 20 tysięcy użytkowników na danym rynku, aplikacja osiągnie kosmiczną prędkość ucieczki i rozwinie się tak, aby całkowicie przejąć region.
Gdyby umieścić ścieżkę Tindera w strukturze zimnego startu, impreza na kampusie była rozwiązaniem pierwszego etapu. Drugi etap dotyczył skalowania tego sukcesu z kampusu na kampus.
Ta druga faza to był punkt krytyczny. Tinder osiągnął etap powtarzalnego wzrostu, ponieważ gdy zespół się dowiedział, jak stworzyć jedną sieć bazową, a potem drugą, mógł zacząć wszystko po prostu powtarzać. Taktyki wzrostu nadal się skalowały, a zespół zmieniał je tak, aby stały się bardziej skuteczne. Organizował walentynkowe imprezy Tindera, przyjęcia Tindera itd. Wszystko szło jak po maśle. Niecały rok po wprowadzeniu aplikacji na rynek, na uczelni Tufts University zarejestrowało się w niej ponad 80 procent członków stowarzyszeń i bractw, czyli 40 procent całej populacji studentów.
Zespół skalował produkt, rekrutując dużą grupę jego ambasadorów wśród osób mających w kampusie mnóstwo znajomych i realizując wciąż tę samą skuteczną strategię, dopóki nie przeszedł z kampusów do miast i regionów na całym świecie. W Indiach skupiono się na call centers, których pracownicy tworzyli gęste społeczności będące odpowiednikiem stowarzyszeń i bractw na amerykańskich kampusach uniwersyteckich. W przypadku Europy zadziałały zaproszenia – osoby mieszkające w Stanach Zjednoczonych zapraszały swoich znajomych ze starego kontynentu, a ich kontakty umożliwiły wprowadzenie produktu na rynek europejski.
Sieć Tindera szybko się rozrosła. W ciągu dwóch lat Tinder stał się jedną z 25 najpopularniejszych aplikacji społecznościowych w sklepie App Store. Już pięć lat później znalazł swój model biznesowy, stając się najbardziej dochodową aplikacją niezwiązaną z grami, pokonując takich gigantów, jak Netflix czy Spotify. Rozprzestrzenił się po całym świecie i obecnie jest dostępny w ponad 40 językach.
Tinder pokonał przeciwności na rynku, które wcześniej były dla start-upów bardzo trudne. Na rynku dostępne są również inne produkty, takie jak HowAboutWe, Tagged, Speeddate i dziesiątki innych start-upów randkowych, które odniosły pewien sukces, ale nigdy nie osiągnęły takiej skali jak Tinder. Sean Rad, Jonathan Badeen i pierwszy zespół Tindera – grupa dwudziestoparolatków którzy byli początkującymi przedsiębiorcami – już w 2012 roku zrozumieli zasady rządzące tą kategorią produktów. Zorganizowali imprezę urodzinową na uniwersytecie i przekształcili ją w powtarzalny, skalowalny proces, który przenieśli następnie z uczelni do miast, a potem z miast do krajów i na cały świat. Dzięki niemu stworzyli kultowy produkt, a także powszechnie rozpoznawany gest przesunięcia w prawo lub lewo kojarzony ze współczesnym romansem.
Punkt krytyczny – wprowadzenie
Kluczem do sukcesu Tindera było odkrycie powtarzalnej strategii, którą firma przeniosła z Uniwersytetu Południowej Kalifornii na inne uczelnie, potem na kolejne miasta, a następnie na kolejne kraje. W tym momencie rynek tego produktu osiąga drugą fazę wyodrębnioną w naszej teorii – punkt krytyczny. Wszystko nabiera rozpędu, więc strategie powinny być zorientowane na podbój całych rynków, a nie na uruchamianie pojedynczych sieci bazowych. W kolejnych rozdziałach pokazuję przykłady takich produktów, jak LinkedIn, Instagram i Reddit oraz kupony.
Znana jest strategia „tylko na zaproszenie”, którą często wykorzystuje się do budowania dużej sieci poprzez wirusowy wzrost. Innym sposobem wywrócenia rynku do góry nogami jest strategia „przyjdź po narzędzie, zostań dla sieci”. Weźmy na przykład Dropboxa. Przez wiele osób jest on początkowo stosowany do tworzenia kopii zapasowych plików i synchronizowania ich między komputerem w pracy i w domu. To jest narzędzie. W pewnym momencie pojawia się bardziej zaawansowany i atrakcyjny przypadek użycia: udostępnianie folderów współpracownikom. To jest sieć. Jeśli to nie zadziała, zawsze można po prostu wydać pieniądze na zbudowanie sieci, stosując zwykłą strategię „płacenie za wprowadzenie”. W przypadku wielu produktów sieciowych, w których istotne są transakcje (platformy sprzedażowe), zespoły mogą po prostu dotować popyt i wydawać miliony dolarów na stymulowanie aktywności, niezależnie od tego, czy chodzi o dofinansowywanie kierowców w branży wspólnych przejazdów, czy płacenie twórcom treści w sieci społecznościowej. Jeśli trudna strona sieci nie jest jeszcze aktywna, zespół może sam wypełnić luki, korzystając z techniki flintstonowania (opiszę ją nieco później), jak zrobił to Reddit, oferując linki i treści, a dopiero potem wprowadzając automatyzację i funkcje społecznościowe służące skalowaniu.
Wszystkie te strategie wymagają ogromnej kreatywności.
Na koniec części poświęconej punktowi krytycznemu przedstawię podstawową zasadę Ubera, która brzmi „nieustanne kombinowanie”. Opisuje ona kreatywne i zdecentralizowane zespoły, z których każdy ma własną strategię dopasowaną do konkretnego regionu. Czasami dodanie piątej lub setnej sieci wymaga kreatywności, zaangażowania w produkt i zmian taktycznych. Aby osiągnąć punkt krytyczny, zespoły muszą mieć elastyczne podejście do budowania dużej sieci złożonej z wielu sieci.
W jaki sposób tworzyć skalowalną firmę i produkty technologiczne?
Pre-order można zamówić tutaj w wersji papierowej, audio i ebook. Książki będą wysyłane po 15 czerwca.
Zapraszam do zakupu każdą osobę, która chce wiedzieć w jaki sposób budować i wprowadzać na rynek produkty i firmy technologiczne.
Jeżeli chcesz zakupić więcej książek dla swojej firmy, funduszu, managerów – odpowiedz na ten e-mail.
Dziękuję za Twój czas,
Bartek
