Web3, planowanie i wdrażanie strategii w YouTube i jak zatrudnić właściwą osobę?

Dzień dobry,

Filozof Kwame Appiah pisał, że „w życiu wyzwaniem jest nie tyle dowiedzieć się, jak najlepiej grać w grę; wyzwaniem jest dowiedzieć się, w jaką grę się w ogóle gra”.

Nie wiem, czy da się znaleźć odpowiedź. Szukam.

W dzisiejszym wydaniu między innymi:

  • Co to jest web3?
  • Planowanie i wdrażanie strategii w YouTube
  • Ekonomia i wyceny w biznesie konsumenckim
  • Jak podnieść wartość spotkań?
  • Jak zatrudnić właściwą osobę?

Naprzód!


web3

Moim zdaniem najważniejszy ruch technologiczny najbliższej dekady.

Pierwotnie Internet, nazwijmy go Web 1.0 (web1), dotyczył głównie przesyłania i wymiany informacji. Przez zredukowanie bariery dostępu do informacji (demokratyzacji dostępu) sprawił, że informacje można było wyszukiwać i przekazywać. W latach 90-tych i na początku poprzedniej dekady strona internetowa stanowiła katalog linków, pod którymi kryły się informacje. Web1 było drogą jednokierunkową. Wyścig na informacje wygrał Google.

Web 2.0 (web2) to sieci społeczne i platformy (e-commerce, marketplace). Twórcy informacji zostali połączeni z konsumentami. Popyt spotkał podaż. Umożliwiono wymianę wartości na niespotykaną dotąd skalę. Web2 było/jest drogą dwukierunkową. Dziś na TikTok możesz być zarówno twórcą informacji, jak i jej konsumentem. Mogę być sprzedawcą dóbr, jak i kupującym. Dominującym przedstawicielem web2 jest Facebook. Nie jest on jedyną platformą na tym rynku (YouTube, TikTok, Instagram, Twitter, Uber), ale mają one jedną cechą wspólną: są pośrednikami kontrolującymi wartość pomiędzy popytem a podażą. Ustalają warunki, zasady i kontrolują wartość.

Przykład z zeszłego tygodnia, ponieważ użyłem pewnego słowa (w zasadzie kilku słów w kilku zdaniach) w swoim newsletterze, moje konto zostało zablokowane przez providera. Pośrednik, który ustala warunki, zasady i próbował kontrolować moją relację z Tobą.

Web3 jest obietnicą stworzenia bezpośredniego połączenia pomiędzy twórcami a konsumentami, z pominięciem pośredników. Fundamentami web3 jest zdecentralizowany internet, blockchain i powiązane dane (linked data).

O web3 dowiesz się więcej z tego video (30min) i naprawdę warto poświęcić czas, aby je obejrzeć.

Niedługo wrócę do tego tematu szerzej i pomogę Ci wiedzieć więcej.


Proces planowania i wdrażania strategii w YouTube

Uwielbiam trafiać na takie złoża praktycznej wiedzy.

Shishir Mehrotra trafił do YouTube w 2008 roku zaraz po zakupy YT przez Google. YT skalował się w ogromnym tempie, tworząc wewnątrz wyzwania organizacyjne skupione wokół trzech elementów:

Przejęcie: Firma została wcześnie przejęta i musiała dostosować się do integracji z Google, kultową firmą znaną już ze swoich rytuałów. Ale YouTube miał swoją własną, odrębną kulturę i wyzwania, więc choć zapożyczyliśmy wiele najlepszych praktyk, zdaliśmy sobie również sprawę, że wiele z rytuałów Google’a nie do końca pasowało.

Hiperwzrost: Okres od 2008 do 2014 roku to ogromny hiper wzrost – każda metryka regularnie biła rekordy, nasza baza użytkowników i przychody rosły od milionów do miliardów, a nasz zespół szybko się skalował, aby dotrzymać kroku. W zjawisku, które Reid Hoffman określa teraz jako „blitzscaling”, musieliśmy dostosować się do karkołomnego tempa, w jakim się rozwijaliśmy.

Splatający się trójstronny rynek (three-sided marketplace): Podczas gdy niektóre firmy mają naturalne podziały, działalność YouTube była bardzo powiązana – zmiany, które wprowadziliśmy w naszym produkcie, szybko rozchodziły się po naszych społecznościach twórców i reklamodawców. A zmiany, które wprowadzaliśmy w naszym modelu marketingowym, musiały być zsynchronizowane z kluczowymi zakładami dotyczącymi produktów. Dość często zdarzało się, że inicjatywy były koordynowane międzyfunkcyjnie przez inżynierów, menedżerów produktu, menedżerów ds. partnerstwa w zakresie treści, marketingowców, pracowników działu relacji z prasą, prawników i innych.

Efektem była typowa w wielu organizacjach paleta problemów:

Nieustanne planowanie i potem ponowne planowanie: Czułem się tak, jakbyśmy zawsze planowali i uzupełniali plany, ponieważ nowy, błyszczący wysiłek szybko wysuwał się na czoło i zaburzał plany wszystkich.

Zbyt odgórnie, zbyt oddolnie: Zespoły skarżyły się, że proces był albo nadmiernie odgórny (i nie pozwalał na swobodę twórczą), albo zbyt oddolny i brakowało mu spójności / priorytetyzacji.

Spotkania były chaotyczne: nie były dobrze zaplanowane, często brakowało na nich właściwych osób lub odpowiedniego kontekstu. Ponieważ wszystko było ważne, zespół miał trudności z dokonywaniem kompromisów.

Niejasne ścieżki podejmowania decyzji: Z tak splecionym biznesem, często trudno było wiedzieć, gdzie się udać w przypadku trudnych wyborów.

Brzmi znajomo? Odpowiedzią na to wyzwanie było stworzenie zestawu rytuałów i najlepszych praktyk. Przez wiele lat wewnątrz Google zespół YouTube był potem postrzegany jako zgrany, umiejący prowadzić złożoną organizację, wdrażać nowe inicjatywy, pokonywać trudne problemy i przyciągać talent. Do dziś wiele organizacji (Spotify między innymi) buduje wokół tych dobrych praktyk swoje zespoły.

W praktyce sprowadziło się do następującego systemu:

Obejmował on:

Cykl planowania: – 6-miesięczne planowanie strategiczne i 6-tygodniowe sprinty

Planowanie strategiczne co 6 miesięcy (26 tygodni) miało za zadanie dać więcej czasu na osiąganie znaczących celów i jednocześnie pozostawiać czas na elastyczność (czego nie można powiedzieć o organizacjach, które robią 2-3 letnie strategie)

  • Istniały dwa kluczowe wyniki tego procesu:
    • Lista Big Rocks – jeżeli nie znasz tej metody, szczegóły znajdziesz tutaj. Główna idea stojąca za tą metodą jest prosta: jeśli próbujesz wypełnić słoik, najpierw wkładasz duże kamienie. Potem jest dużo miejsca na małe kamienie, piasek, itp., aby wypełnić resztę. Ale jeśli najpierw włożysz piasek, potem małe kamienie, a następnie duże kamienie, duże kamienie nie zmieszczą się. Efektywna priorytetyzacja.
    • Matryca alokacji projektów. (Tutaj opisana dokładnie)
    • Proces osiągania tych wyników odbywał się zarówno z dołu do góry, jak i z góry na dół w zespołach.
  • Proces oddolny polegał na przejrzeniu two-pagerów każdego zespołu w skompresowanym (i intensywnym) cyklu przeglądów.
  • Proces odgórny obejmował burzę mózgów, a następnie dostosowanie poprzez priorytetyzację “Big Rocks”, gdzie każdy z liderów wykonawczych symulował rozłożenie 100 wirtualnych dolarów na zestaw potencjalnych inicjatyw. (genialny pomysł zmuszający liderów do “skin in the game”).
  • Matryca planowania i alokacji była kluczowa dla zapewnienia, że rzeczywiście zasoby są dopasowane do inicjatyw (to eliminowało często występujący w organizacjach problem “chcemy zrobić więcej niż mamy zasobów”. Nie tylko pokazywała ona całkowitą liczbę pracowników przydzielonych do zespołów i “Big Rocks”, ale również pokazywała, w jaki sposób zasoby były mapowane pomiędzy nimi.

Planowanie sprintów co 6 tygodni pozwoliło zespołom zawęzić zobowiązania do tego, co mogą realistycznie zrealizować w tym czasie. Nie był to typowy dla Google system OKR, gdzie kryterium sukcesu wynosił 70% realizacji, a to, co zostało zaplanowane w sprintach, było bardzo realnym (100%) zobowiązaniem.

Kiedy planowanie strategiczne (6 miesięcy + 6 tygodni) było zakończone przechodzono do planowania cotygodniowych sprintów.

Były 4 podstawowe typy spotkań w sprintach i dla każdego z nich określono oczekiwania:

Decision-making: Meetings explicitly for decision-making, with a very small required group of recurring attendees and a new relevant audience assembled for each meeting—often with a wide list of optional attendees. A writeup describing the decision (and the options under consideration) would be sent in advance. Examples include Product Review and Deal Review (a forum called YTX).

Group information sharing: These meetings (often large) were primarily used for broadcast and coordination—and NOT decision making forums. Examples include our weekly staff meetings, the stats meeting, and our all-hands.

Tag-ups: A unique meeting format that we sometimes referred to as “group 1-1s”. These were generally meetings where (a) the attendees are fixed, (b) it’s scheduled at a fixed time each week (and not rescheduled), (c) has a “rollover” agenda. A bulk of our meeting time was spent in targeted group tag-ups.

1-1s: Since tag-ups took over any project-specific discussions, this left 1-1s to be entirely coaching-centric (in fact, I would regularly defer topics from 1-1s to Tag-ups since they required the other attendees).

To już bardzo typowe rozwiązanie, które pewnie wiele osób zna z typowej pracy operacyjnej.

Co to przykuło moją uwagę, to pryncypia stojąca za taką, a nie inną organizacją pracy:

Avoid ad-hoc meetings. Definitely the most controversial, but our process was designed to avoid the “just in time” ad-hoc meetings. We found that the trap of ad-hoc meetings had a lot of downsides. First, each one requires schedule coordination of attendees, so it can push discussions out (”can I get 15 mins to chat about X” ends up happening 2 weeks later). But even more importantly, the lack of a clear structure can often lead to unproductive meetings – people don’t know if it’s an information sharing meeting or a decision-making meeting, and it’s not clear what level of prep, etc is required. So a key litmus test for us was minimizing ad-hoc meetings by creating the right regular forums with enough time and the right attendees. Our approach to “tag-ups” turned into a unique way to handle this.

Reserve Bullpen time. A creative experiment that turned into a hallmark of our process. Many of our meetings included a long “bullpen” period. The time was intentionally unstructured and without any agenda, where the only rule was that you had to stay present. This would lead to many “multi-threaded” discussions happening in parallel, and if you didn’t have anyone to talk to, you could just keep working on your own. Many of these discussions would have naturally become ad-hoc meetings, and instead got handled in a timely manner. It also led to a much tighter leadership team since the list of interested parties in a topic was often different than might have been originally imagined.

Replace read-outs / meetings with broadcast emails: There were a handful of key regular broadcast emails that the team relied on, including my Sunday night email to the team. We recovered a lot of meeting time this way.

Pre-reads (”Come prepared and expect others to be prepared”). We almost never “presented” anything in meetings. Materials were always sent in advance, and people were expected to pre-read. Almost all of our meetings were scheduled to be 30 minutes and often ended early.

Framing matters. Rather than jumping to solutions, teams quickly learned how to ask the right “eigenquestions“ and frame discussions in the right way.

Avoid rescheduling. Every time a meeting is moved, it has an enormous butterfly effect on the whole organization as they changed their schedules to match. Also, the level of preparedness for a meeting is directly proportional to the expectation that it will actually happen.

Don’t be afraid to cancel. With standing forums and materials sent in advance, it’s generally clear before the meeting whether or not there was reason to meet. We often sent out an agenda, resolved the remaining issues, and canceled the meeting.

Całość tego procesu, bardzo dokładnie opisanego, włączając w to przykłady dokumentów znajdziesz tutaj.


Ekonomia biznesu konsumenckiego

Michael J. Mauboussin (inwestor, polimata), którego jestem fanem wraca z analizą tematu wyceny przedsiębiorstwa w oparciu o klientów (Customer-based corporate valuation).

Szczególnie dzisiaj kiedy widzimy duże wyceny szczególnie firm technologicznych w sektorze konsumenckim.

Z analizy:

Understanding the basic unit of analysis is an essential element of security analysis. An investor should have a point of view on how a company makes money, what opportunities exist, and the role competition might play in shaping the financial outcome. Boiled down to the core, the basic unit of analysis seeks to assess whether a company’s investments are likely to earn a return in excess of the cost of capital.

An investment is attractive when it has a positive net present value, which occurs when the present value of its inflows exceeds the present value of the outflow. The concept applies whether it’s a new retail store, a research and development outlay in search of a viable drug, a manufacturing plant, an acquisition, or a customer who transacts with a firm. The form of investment may be different, but the application of the net present value rule is the same.

(…) You can break down corporate value into two parts. The first reflects a continuation of the operations that the company has already established and assumes that growth creates no value. This is commonly called the steady-state value.

The second is based on value-creating investments the company has yet to make. This is referred to as the present value of growth opportunities (PVGO).

W skrócie patrząc na firmę obecni klienci to steady state value a potencjale klienci, to present value of growth opportunities (PVGO).

Jedna z największych trudności w inwestowaniu (zarówno na rynku publicznym, jak i przez fundusze VC) to umiejetność określenia/estymacji Total Addressable Market (TAM). Jak duży będzie rynek, w którym działa firma? Zarówno Facebook, jak i AirBnB w początkowych latach działania zakładały, że ich rynek jest nie większy niż kilka miliardów $. Jest 50-100x większy.

Umiejętność zrozumienia potencjalnego TAM jest kluczowa dla oceny potencjału inwestycji:

We define TAM as the revenue a company would generate if it had 100 percent share of a market it could serve

while creating value. TAM is not about how large a firm can be, but rather how much it can grow while adding value.

TAM is important because it helps quantify the size of a company’s opportunity. It also allows for an assessment of where the company currently stands on that path to full potential. Comparing thoughtful answers to these questions to what expectations are priced into a stock provides an opening for possible excess returns.

Exhibit 3 shows the basic way to model market potential. The first part is an estimate of the total population separated into customers, near customers, and those who are unlikely to become customers. Factors that make a person less likely to transact with a firm include the cost of the service relative to disposable income, access to complementary devices, and demographic profile. One way to increase the TAM is to figure out how to convert near customers, who are close to buying the good or service, into customers. Population growth and access to global markets mean that the TAM can increase over time. The next part is product adoption. This includes the adoption rate of the good or service and, more significantly, competition. Large and lucrative markets attract rivals. Rivalry has countervailing effects on a market. On the one hand, competitors tend to draw resources to the market. That accelerates adoption. The ride share market is a good illustration. Competition led to more promotional activity, which lowered the cost for customers and raised the rate of adoption.

Customer-based corporate valuation (CBCV) – to model, którym zajmuje się obecnie coraz więcej inwestorów, naukowców, ponieważ pozwoli on lepiej zrozumieć liczby stojące za wycenami spółek dziś i w przyszłości.

Na koniec dnia powinno to pozwolić na podejmować lepszych decyzje inwestycyjnych i pomóc potwierdzić/obalić tezy o bańce w poszczególnych sektorach.


Jak podnieść wartość spotkań?

Wiele lat temu pracowałem dla osoby, która miała kalendarz wypełniony po brzegi spotkaniami. Jak patrzyłem wtedy na ten kalendarz, myślałem, że też tak chce. Nic bardziej błędnego.

Większość spotkań wynika z tego, że ktoś zarządza naszym czasem w kontekście swoich potrzeb. “Wrzucę Ci spotkanie w kalendarz” jest niczym innym jak kosztem w naszych 24 godzinach życia, którego nie da się odzyskać.

Domyślnym stanem odpowiedzi na spotkanie powinno być “nie”. Nie należy tego jednak utożsamiać z byciem na “nie” w stosunku do problemu, rozwiązania, czy biznesowej szansy.

Jeżeli spotkanie jest koniecznie – warto ocenić jego wartość, a szczególnie popracować nad jakością.

Co warto zrobić:

  1. Oceniaj każde spotkanie na podstawie kosztu alternatywnego, nie ROI – upewnij się, że każde spotkanie poprawia wyniki.
  2. Popraw jakość spotkań poprzez zapewnienie, że każde spotkanie ma swoją agendę. Przygotowanie wszystkich stron oznacza, że synchroniczny czas spotkań jest wykorzystywany do podejmowania ważnych decyzji. Na każde spotkanie, które ja organizuje przygotowuję agendę i najczęściej one-pager. Bardzo często w trakcie pisania one-pagera okazuje się, że temat można załatwić mailem. Bardzo często po wysłaniu one-pagera przychodzi decyzja, zanim dojdzie do spotkania.
  3. Zmniejsz częstotliwość spotkań – przenieś nieistotne sprawy do komunikacji asynchronicznej. Domyślna odpowiedź na spotkanie “tenative”.
  4. Wyeliminowanie rozpraszania uwagi w ostatniej chwili – jeżeli spotkanie jest zakładane z mniejszym niż 48h wyprzedzeniem domyślna odpowiedź brzmi “nie”, o ile nie dotyczy jakiegoś kryzysu.

Jeżeli chcesz przygotować agendę na spotkanie, warto skorzystać z tej porady i zadać sobie cztery pytania:

Większość spotkań mogłaby być mailem. Większość maila mogłaby nigdy nie zostać napisana.


Webinar 1:1

Są jednak takie rodzaje spotkań, które są nie tylko konieczne, ale są najważniejszymi spotkaniami jakie można odbyć. To spotkania ze swoim zespołem w formie 1:1.

Zapraszam na kolejny webinar. Tym razem, na prośbę jednego z czytelników na tapetę biorę temat efektywnych spotkań 1:1. Jednego z najbardziej potrzebnych i jednocześnie najczęściej zaniedbywanych elementów w prowadzeniu zespołów.

Temat: Efektywne „One on One”. Dobre praktyki i przykłady.

Kiedy: 11.06.21 (piątek), 15:00.

Zapisy: tutaj.

Uwaga: spotkanie jest dostępne dla każdego, nie tylko dla subskrybentów – taki eksperyment, ale zastrzegam sobie możliwość wyłączenia rejestracji w przypadku zbyt dużej popularności z powodu ograniczenia w Zoom.


Jak zatrudnić właściwą osobę?

Graham Duncan w eseju, którego zadaniem jest pomoc innym w podjęciu lepszych decyzji dotyczących potencjalnego pracownika, partnera biznesowego, a nawet partnera życiowego, tak szybko i dokładnie, jak to możliwe:

(…) I’ve come to consider it the most important skill for anyone building teams—and to believe that, to the extent I have any unique skill, this is it. In the work context, managing the complexity around people is the most important skill for anyone building a business. As the gaming company Valve puts it: “Hiring well is the most important thing in the universe.”

After reading a large number of business school case studies, a friend of UCLA business strategy professor Richard Rumelt observed to him that “‘it looks to me as if there is really only one question you’re asking in each case: What’s going on here?’” Rumelt writes: “it was something I’ve never heard said explicitly but it was instantly and obviously correct. A great deal of strategy work is trying to figure out what is going on. Not just deciding what to do, but the more fundamental problem of comprehending the situation.

It can be useful, when interviewing someone, to take Rumelt’s cue and ask explicitly: what’s going on here with this person in front of me? The more I’ve done it, the more I realize that what most people think of as the hard parts of hiring—asking just the right question that catches the candidate off guard, defining the role correctly, assessing the person’s skills—are less important than a more basic task: how do you see someone, including yourself, clearly?

Seeing people clearly—or at least more clearly—matters not just when finding the “best” hire, but in identifying the best role for them. Even looking at those of us who are lucky enough to have a high degree of choice about what we do with our work, I’ll bet that as few as 20% of us are in the seat that best optimizes our talents and skills at any given time—the seat that makes us feel at home in the world. That’s not good for the 80%, and it’s not good for their teams either.

Zdaniem Duncana proces znalezienia i oceny właściwej osoby (pracownika, partnera biznesowego, czy życiowego) składa się z trzech elementów:

Zrozumienia siebie i swoich potrzeb.

Oprócz wewnętrznego przepracowania można to zrobić za pomocą różnych testów np. Myers–Briggs, “Big Five”, High vs Low Self-Monitor, OCEAN (Open-minded, Conscientious, Extroverted, Agreeable, Neurotic), ghSMART. Ja np. jestem INTJ, czyli tzw. “Architekt”.

Ten specyficzny i rzadki profil determinuje wiele rzeczy w moim życiu oraz sposób mojej pracy i współpracy z innymi.

Postrzeganie własne i innych:

I now consider in-person references with someone who knows the candidate well 5x more valuable than an interview. They can be 10x more valuable when you are already in a high-trust relationship with the reference-giver, and the reference-giver is in a position to see the candidate clearly, with no agendas and few blind spots of their own.

Given the importance of references, the highest purpose of your own interview with a candidate might be to improve your ability to conduct reference interviews, where you hold your own view as just one in a collection of views. This requires an ability to hold multiple perspectives at once, a state of partial knowing that the poet John Keats called “negative capability”—in one author’s definition, “the innocence from agendas that enables one to become like what one observes rather than impose the self upon it, the patient and lingering curiosity, the willingness to wait and delay knowing, that allows a person to reach into the different reality than his or her own.” This is difficult to do because your own impressions from the interview are so vivid and multi-sensory, and everyone else’s views are mainly conveyed through language.

In my experience, holding your own perspective alongside those of references should feel slightly uncomfortable and disorienting, or you’re doing it wrong. You should find the candidate confusing at times. If you first see their dysfunction, you should know you have yet to find their genius, and vice versa.

Zewnętrzny otoczenie:

I now believe that there is no such thing as an A player in the abstract, across all time, in whatever ecosystem they end up in. The former head of recruiting at Bridgewater, Jeff Hunter, has a great essay in which he points out that former head of Apple stores Ron Johnson was an “A player” by any definition in Steve World (he was on the short list to succeed Jobs), but became a “C player” after Bill Ackman and his partners made Johnson head of JCPenney (where he was summarily fired after a poor performance).

When you’re taking someone from one ecosystem to another, changing their context, you have to try to see the water in both. It’s disruptive and risky to take someone out of the setting in which they’re thriving, since there are a lot of subtle things going on in the original that may not be immediately obvious. How much of their success depends on the water in the first ecosystem? Was there someone there who believed in them that set a positive feedback loop in motion that may not persist across systems? Try to understand as much as possible about “what’s going on here” in the candidate’s prior ecosystem. (…)

This particularly applies to people who leave to start their own companies—in part because they may have a hard time recreating the culture and context that allowed them to thrive when they worked in a structure designed by someone else.

Staraj się nigdy nie oszczędzać czasu na tym procesie. Koszt podjęcia zbyt szybko złej decyzji jest większy niż podjęcia dobrej decyzji w dłuższym czasie.


Technologicznie

Mamy dla Ciebie z Jarkiem Kuźniarem dwa nowe odcinki podcastu Technologicznie:

  1. Jesień w biurze? O powrocie do biur, hybrydowych systemach pracy i konsekwencjach. Spotify
  2. Live selling: przyszłość sprzedaży? Rozmawiamy o live commerce, zakupach grupowych i sprzedaży jajek online. Spotify

4.9/5 w Apple Podcasts. Polecamy się.


Najciekawsze linki

Return to workspace guide – zestaw przykładów, jak różne firmy podchodzą do tematu powrotów do pracy po pandemii. LINK

The Pricing Masterclass with Madhavan Ramanujam & Pete Flint – prawdopodobnie najlepszy podcast jaki słyszałem dotyczący pricingu. Polecam każdemu. LINK

16 Product Strategies for Growth – prezentacja opisująca 16 różnych strategii budowania wzrostu produktów. LINK


Przemyślenia

I’ve come to believe that this is the defining characteristic of my generation: keeping our options open. The Polish philosopher Zygmunt Bauman has a great phrase for what I’m talking about: liquid modernity. We never want to commit to any one identity or place or community … so we remain like liquid, in a state that can adapt to fit any future shape. And it’s not just us—the world around us remains like liquid, too. We can’t rely on any job or role, idea or cause, group or institution to stick around in the same form for long—and they can’t rely on us to do so, either. That’s liquid modernity: It’s Infinite Browsing Mode, but for everything in our lives.”

Pete Davis (Dedicated).


 

Pomóż innym wiedzieć więcej!

Czy znasz kogoś, kto powinien dołączyć do naszej społeczności? Jestem przekonany, że tak, dlatego proszę Cię o pomoc..

To bardzo proste. Użyj linka podanego niżej (kopiuj + wklej) i wyślij go do osoby, która Twoim zdaniem powinna poznać ten newsletter.